В ЯКИХ ВИПАДКАХ ЗАСТОСОВУВАТИ РЕІНЖИНІРИНГ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ - Юрий Ващенко
Назва містить три слова, чиє точне визначення вимагало б кількох сторінок тексту. Немає ні кого, хто б її читав, ні часу. Тому я спробую відповісти просто і без зайвих слів.
Короткий відповідь такий: реінжинеринг процесів слід застосовувати лише в обмежених випадках. Якісний реінжинеринг вимагатиме значних часових, інтелектуальних та організаційних ресурсів, тоді як некачественний реінжинеринг може викликати недовіру та розчарування.
Більш детальне пояснення: процедурний підхід слід застосовувати лише тоді, коли простіші методи покращення роботи компанії виявилися неефективними.
Ось кілька простіших методів.
Придатне визначення цілей та завдань Для відділів та працівників. Це може звучати досить просто — або навіть трохи наївно — а можливо, навіть трохи неналежно. Але саме в цьому полягає найважливіший аспект. Це ключ! Він полягає в концептуалізації операцій — у здатності керівників визначати конкретні, яскраві та реалізовувані цілі та завдання. Вони не повинні ховатися за виправданнями на кшталт: «Ми так працюємо вже сто років! Що там ще можна зрозуміти?»«Це просто проста робота». Натомість їм слід чітко та ретельно визначити відповідні цілі для кожного відділу та кожного працівника.
Дизайн роботиСистема має складаатися з сумісних функцій, які взаємно доповнюють одне одного. Не слід порушувати усталені моделі. Як правило, фахівець у сфері логістики не може одночасно виконувати роль маркетолога чи фінансиста. «Не варто ставити коня та тремтячу вівцю в один віз». Здається, це прислів'я було сформульоване однією з класичних постатей, щоб описати саме цей виклик...
Керування робочими процесамиПрацівники мають розробляти плани на початку періоду та отримувати звіти про їхній прогрес наприкінці періоду. Потім вони порівнюють ці плани з фактичними результатами та обговорюють будь-які відхилення в ефективності. Це — основна методологія управління: проста в теорії, але складна для практичного застосування. Фактично, ця методологія створює значні труднощі для багатьох компаній — як для малих, так і для великих. Вони часто зауважують: «Це призначено для початківців! Але ми — гіганти! Ми на цьому ринку вже стільки років!»«Ми вже давно все вміли!» АлеЧасто це просто керівницький ритуал — формальний звіт, у якому немає жодних суттєвих обговорень. Насправді це повна фарс — імітація ідеї, яку, як стверджують, є хорошою та корисною.
І, звісно, Люди мають відповідати своїм посадам.Це люди, які щодня йдуть на роботу — особи з добре сформованими професійними компетенціями, які не переживають вичерпання, мають сильну мотивацію і не є простими «підхильниками» в компанії. Для досягнення цього необхідні чіткі описи посад, практичні моделі професійних компетенцій та справжній фахівець з питань кадрів. Не колишня секретарка — молода жінка, яка «потрібає дорослішати». І не керівник відділу кадрів, який додатково опинився під тиском завдань з рекрутування.Натомість це має бути справжній динамічний HR-фахівець — людина, яка добре підготовлена та відповідає цінностям компанії.
Це були прості способи підвищення операційної ефективності — без необхідності перебудови процесів — оскільки самі процеси вимагають такої праці. Документація крос-функціональних послідовностей дійТобто — взаємодії між функціями. Але як ми описаємо ці взаємодії, якщо в вашій компанії функції ще не чітко визначені? Якщо вони переплетені чи змішані?
Процесорізований підхід неможливий без Сувора методологіяЯк визначити процеси, як їх документувати, а також що вважається процесом і що — ні: це цікаві та дуже корисні теми — хоча вони найбільш підходять для спеціалістів у цій галузі. Рекомендується не доручати ці завдання своїм працівникам.
І, нарешті, найважливіше: необхідна належна документація процесів — а також подальше їх вдосконалення (оптимізація, переінженеринг). Високі навички командної роботиДовіра, друзі — довіра! Саме цього потрібно! Оптимізація процесів простим мовою — мовою, якою користуються працівники компанії — завжди означає скорочення: кількості окремих працівників, відділів, підрозділів або бізнес-одиниць. Це може супроводжуватися «багато кровопролиттям». Для довгостроково існуючих корпоративних структур усе це є високоризикованим. Тому, якщо працівники не вірять своїм керівникам або не відчувають глибокої вірності компанії, вони можуть виступити проти цього навіть на початковій стадії визначення процесів. ПроектЦе може перетворитися на дорогу, нудну та безсмисліву справу для вищих керівників.
Коротше кажучи, основна ідея така: перед тим, як проводити реінжинеринг процесів, ще потрібно виконати певну роботу — як у концептуальному, так і в організаційному та інтелектуальному плані. Це стосується не всіх; краще не обманювати себе. Коли Майкл Хаммер у середині 1980-х років говорив про «революцію в процесах», він мав на увазі американські компанії — компанії, які на той час уже вичерпали свій потенціал розвитку, головним чином як функціональні організації.Цим компаніям було потрібно каталізатор для міжфункціональної співпраці.Інтеракції, які допомагають подолати бар'єри між функціями (відділами). Я не впевнений, що такий катализатор був би корисним для вашої компанії на цьому етапі — у контексті нашого ринку.
