УПРАВЛІНСЬКІ ДИЛЕМИ - Сергей Бублик
Компроміс: чи це добре, чи погано? Багатьох із нас навчили, що компроміс — це позитивна річ; деякі програми менеджментної підготовки також підкреслюють це. Проте питання залишається відкритим: «Чи завжди компроміс є бажаним, чи існують межі того, наскільки людина повинна сама компромісуватися?»
Наприклад, адвокат, який бере участь у слуханні, може бути змушений захищати особу, чию вину не може підтвердити жодне сумніве. Які поради йому слід запропонувати?
Захистіть свого клієнта за допомогою усіх своїх навичок — адже ваша професійна кар'єра на кону! Або:
Відмовитися від захисту такого об'єкта захисту — адже чиста совість — це не порожній звук. Ділема? Міцна.
Кожен із обраних кроків може суттєво вплинути на подальший шлях життя юриста — як особисто, так і професійно, — оскільки перед юристом стоїть вибір між двома важливими аспектами: професійною чесністю та чіткою совістю.
Паралелі та дуальність очевидні. Чи можливе отримання часткового рішення в такій ситуації? На жаль, практика показує, що це цілком можливо. Я розумію, що деякі можуть стверджувати, що іншого шляху немає — однак головний герой фільму «…І справедливість для всіх» вирішив цю дилему без жодних компромісів.
І він переміг.
Чиста ситуація, у якій усі сторони отримують вигоду.
Вочевидь, взаємні компроміси не завжди є такими корисними, як може здатися на перший погляд. Програми підготовки кадрів часто містять такі приклади. Власне, наведений вище приклад не походить із повсякденного життя менеджера. Тож що саме змінюється? Щоденне прийняття рішень — кожне з них має різну ступінь серйозності у разі помилки:
- Або виконайте замовлення в встановлений термін, незважаючи на перевищення бюджету та втрату частини прибутку, або уникайте ризику, пов'язаного з власними доходами, і спробуйте переконати клієнта відкласти поставку;
- наборити додатковий персонал, щоб готуватися до потенційного зростання обсягів замовлень, або уникнути ризиків, зберігаючи поточну кількість співробітників;
- Повиште рівень товарних запасів на складі, щоб стимулювати продажі, або зменшіть їх, щоб звільнити обертальний капітал компанії.
Це зовсім не повний перелік викликів, з якими часто стикаються керівники. Чим серйозніші наслідки, тим небезпечнішим стає дотримання компромісного підходу.
Для вирішення таких суперечностей дуже ефективно використовувати Діаграму конфлікту — термін, який у межах теорії обмежень називають «Хмарою конфлікту». Цей інструмент є простим і надійним засобом для розробки рішень, які повністю відповідають потребам сторін, залучених до конфлікту. З повною володінню цим інструментом можна навчитися інтуїтивно виявляти конфлікти ще до того, як вони виявляться відверто. Справді, для ефективного використання цього інструменту необхідна постійна практика, алеЦей результат вартий того, оскільки ви нарешті можете припинити «поміщати вогні» і натомість зосередитися на їх запобіганні! Перехід з квадранта «Важливе та термінове» до квадранта «Важливе, але не термінове» закладає основу для успішної роботи менеджера.
