СТРАТЕГІЧНІ КРИТЕРІЇ ПРІОРИТЕТНОСТІ - Юлий Некрасов
У моїй статті https://poznakhorenko.com/kak-razrabotat-godovuyu-dorozhnuyu-kartu-yulii-nekrasov/ Процес розробки дорожньої карти було ретельно визначено, що призвело до створення стратегічного плану розвитку організації.
Тепер я хотів би детальніше розглянути розділ, присвячений визначенню пріоритетів.
Після фази «сесії мозкового штурму» учасники зустрічі отримують список так званих стратегічних ініціатив.
Перед визначенням завдань щодо виконання кожного проекту необхідно розподілити пункти цього списку відповідно до їхнього пріоритету для компанії.
Традиційні критерії — такі як терміновість і важливість — можна застосовувати відповідно до Матриці Ейзенхауера; однак для більш нюансованої індивідуалізації в практичній діяльності я використовую критерії, запропоновані І. Адіцесом, позначаючи їх відповідними кольорами для полегшення розуміння:
| Колір | Назва | Декодування |
| Червоний | Працездатність | Пред'явлена економічна вигода |
| Синій | Адміністрація | Потреба у внесенні змін до Основного закону, правил та процедур |
| Зелений | Інтеграція | Погляд працівника на ініціативу |
| Наранджиний | Перспектива | Здатність розробляти нові проекти |
Для практичного застосування системи критеріїв пріоритетності необхідно провести калібрування. Для цього ми використовуємо стару, надійну п'ятипунктову шкалу (як гіпотетичний приклад):
| Пункт | Працездатність | Адміністрація | Інтеграція | Перспектива |
| 5 | Від 10 мільйонів євро. | Повне дотримання діючих нормативних документів | Ентузіазм та повна підтримка з боку персоналу | Ця ініціатива має значний потенціал для розвитку в різних сферах. |
| 4 | Від 1 мільйона доларів США | Часткове змінення правил та процедур | Інтерес до нових змін у сфері персоналу | Існують перспективні можливості для розвитку. |
| 3 | Від €100 000. | Реорганізація бізнес-процесів | Розслаблена сприйняття | Розробка можлива. |
| 2 | Починаючи від 10 000 євро. | Комплексна трансформація бізнес-процесів Компанії | Саботаж з боку персоналу | Розвиток проблем — це складне завдання. |
| 1 | До 10 000 євро | Необхідно проводити лобістську діяльність з метою прийняття нового законодавства. | Повна демотивація працівників | Одноразове використання |
Останній крок: призначити вагу кожному критерію — зазвичай виражену у відсотках — так, щоб сума всіх ваг критеріїв дорівнювала 100%.
Причина цього підходу така: у разі ринкових криз більший ваговий коефіцієнт призначається червоному критерію, коли необхідно зменшити організаційний хаос — синьому критерію, у разі наявності демотиваційних настроїв — зеленому критерію та під час періодів стагнації — помаранчевому критерію.
Наприклад, якщо організації потрібні швидкі та ефективні зміни, але вона виявляє ознаки демотивації серед своїх працівників, хоча існуючі нормативні вимоги вже ефективно виконуються, їй можна застосувати наступну схему вагування для кожного критерію:
Червоний – 40%, Зелений – 30%, Помаранчевий – 20%, Синій – 10%.
Після обговорення кожної ініціативи учасники стратегічного засідання призначають їй бал за п'ятибальною шкалою. Ці бали потім множаться на відповідні вагові коефіцієнти, і обчислюється загальна сума:
| Критерій/Вага | 40% | 10% | 30% | 20% | Загальна сума |
| Мультиплікатор | x4 | x₁ | x³ | x² | |
| Ініціатива | Оцінки за кожен критерій | ||||
| A | 2 | 4 | 5 | 4 | 2х4+4х1+5х3+4х2=35 |
| Вхід | 3 | 2 | 2 | 5 | 3х4+2х1+2х3+5х2=30 |
| S | 4 | 3 | 3 | 2 | 4х4+3х1+3х3+2х2=32 |
Таким чином, стратегічні пріоритети організації — це Ініціатива А, потім Ініціатива C і, нарешті, Ініціатива B.
Підсумовуючи: кожна компанія стикається з викликом — визначення тих ініціатив і проектів, які заслуговують на найвищий пріоритет, та того, де найефективніше розподіляти фінансові та людські ресурси. Впроваджуючи системну структуру пріоритизації на рівні розробки стратегічних ініціатив, проектів і цілей, компанія може функціонувати ефективніше та результативніше!
