ЧОМУ ЛЮДИ ОПИРАЮТЬСЯ ЗМІНАМ - Сергей Бублик

ЧОМУ ЛЮДИ ОПИРАЮТЬСЯ ЗМІНАМ - Сергей Бублик

«Люди опираються змінам! І чим більший масштаб цих змін, тим сильнішим стає опір...» — таку думку часто можна почути. З одного боку, це важко спростувати; з іншого — ми не рідко стикаємося з прикладами, коли ми всі прагнемо до значних змін у нашому житті:

• вдихання;
• Народження дитини;
• покупка квартири, побудова власного дому тощо

Можливо, у бізнес-середовищі все просто інше, і люди, як правило, не хочуть нічого змінювати?

Однак спостереження та практичний досвід керування змінами розповідають іншу історію: люди мають здорове почуття судження і чітко розуміють, що певні зміни є абсолютно необхідними для компанії, в якій вони працюють. Вони повністю усвідомлюють, що якщо все залишиться незмінним, компанія може незабаром втратити свою ринкову позицію, або ж вони бачать цінну можливість для впровадження покращень, які є абсолютно необхідними. Проте, незважаючи на це, вони все ж відкидають ці зміни.Відомо, що якщо працівники усвідомлюють перевагиЯкщо виникають зміни, то існує щось, що перешкоджає їх подальшому розвитку.

Керування організаційними змінами безпосередньо залежить не лише від чіткості щодо переваг — через які, зрештою, керуються всі ініціативи — а й від розуміння всіх факторів, що перешкоджають працівникам. Наприклад, один працівник може не бажати відмовитися від того, чого він уже володіє, тоді як інший може воліти підтримувати status quo, а не ризикувати пошкодити ноги на шляху до яскравішого майбутнього.Протидія співробітників є важливим обмеженням для трансформації компанії, і керівники повинні вміти ефективно з нею впоратися.Або ж для власника, який вирішив реорганізувати компанію і має чітке бачення того, що саме потрібно змінити, від чого саме та як реалізувати ці зміни, часто виникає необхідність подолати шари опору, які нагадують цибулю:

• Рівень 1: «Це не проблема!» – Працівники не погоджуються з формулюванням або тлумаченням проблеми, яке надав їхній керівник.
• Рівень 2: «Ми не погоджуємося з цим рішенням». Працівники не погоджуються з підходом, використаним для вирішення цієї проблеми.
• Рівень 3: «Ми не погоджуємося з застосовуваними методами». Працівники не погоджуються з ідеями чи підходами, які використовуються для вирішення проблеми.
• Рівень 4: «Це занадто ризиковано». Працівники перебільшують ризики або надмірно акцентують увагу на ризиках, пов'язаних із вирішенням.
• Рівень 5: «Багато перешкод». Працівники кажуть: «Це, безперечно, можна вирішити, але перешкоди занадто багато — це просто надто складно».

І навіть якщо воно вдасться подолати всі рівні, на фінальному етапі воно неминуче виявиться:

• Рівень 6: «Так, так!» — Усі кажуть «Так!», але нічого з цим не роблять.

У цей момент управління персоналом, внутрішня продажна діяльність та управління проєктами поєднуються. Розгляньте можливість організації навчальної сесії з управління змінами для ваших співробітників. Цей підхід закладає у них переконання, що в більшості випадків немає потреби переконувати працівників у необхідності змін — адже вони вже стикаються з викликами в компанії та прагнуть покращення. Найчастіше вам потрібно вирішити їхні побоювання:

• Втратити те, що ми вже маємо;
• Нездатність впоратися з ризиками, що супроводжують процес трансформації.

Це значно обмежує сферу дії керівника, дозволяючи зосередитися саме там, де це необхідно — а саме, на страхі перед наслідками змін. Якщо існує спільний консенсус щодо того, що проблема існує і її потрібно вирішити, тоді також виникне бажання впроваджувати рішення, які зберігатимуть існуючі недоліки, але усуватимуть майбутні. Дотримуючись уважного слухання співробітників, можна отримати достатню інформацію про те, що їх турбує та змушує відчувати невпевненість.Що стосується змін, ключовим є доведення необхідності цих змін; у такому разі союзники неминуче з'являться. Сам процес доведення цієї необхідності є відносно простим:

1. Докажіть, що поточна ситуація, навіть якщо вона ще не набула критичного характеру, все ж може призвести до серйозних наслідків.
2. Діжитизуйте ці наслідки як для компанії в цілому, так і для кожного співробітника окремо.
3. Показуйте яскраву майбутність, яка чекає на нас під час нашої подорожі — як під час впровадження цих змін, так і після їх завершення.
4. Дигіталізація майбутнього — це можливість для кожного. Після цього працівники зазвичай готові прислухатися до ваших пропозицій щодо змін. Все, що залишається, — це уважно слухати їхні заперечення, сумніви та невпевненість і подолати шари опору, ретельно видаляючи їх шар за шаром, так само, як чистите лампочку. Пам'ятайте: саме через ці заперечення, сумніви та невпевненість ми передаємо те, що потребує вдосконалення в запропонованому рішенні — і як це можна зробити.Оптимізуйте його так, щоб він був прийнятним для всіх.