ОЦІНКА БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ. ЩО У НАС З ДИЗАЙНОМ? - Юрий Ващенко
Більшість людей, ймовірно, вже знає, що реінжиніринг бізнес-процесів включає дві основні фази: документування поточного процесу («як він є») та розробка нового процесу («як він має бути»). Однак багато компаній зазвичай зупиняються на фазі «як він є» — що може бути достатнім для значного підвищення операційної ефективності. Ми визначили існуючі процеси, впізнали «узлі натягу» та «слабкі місця» і досягли спільного розуміння. Але поки що…Нам бракує сили та рішучості, щоб кардинально змінити цей процес; тому ми задовольняємося тим, що маємо наразі. У нас є те, що є…
Однак сутність процесно-орієнтованого підходу полягає в іншому. «Процесна революція» має на меті сприяти радикальним змінам — на відміну від простого відновлення чи дрібних коригувань, вона закликає починати все знову, але правильно. Не слід погоджуватися на недовірні рішення.
Щоб перейти до фази реінжинірингу, необхідно проаналізувати існуючий процес. Оцінка процесу слугує мостом між описом процесу та його переосмисленням. Першим кроком на цьому мості є оцінка структури процесу.
Звичайно, оцінити дизайн найбільш легко, якщо у вас є візуальна ілюстрація процесу — наприклад, блок-схема, що показує послідовність етапів процесу, або схема типів процесів (swimlane diagram). Однак для простих процесів може бути достатнім простий перелік дій, виконаних під час процесу. Важливо, щоб ці дії були реальними (активностями), і кожна з них веде від початку процесу до його завершення.
Дизайн процесу оцінюється з урахуванням кількох факторів: учасників процесу, етапів, що входять до нього, та самого робочого процесу. Тож почнемо. Скільки людей бере участь у цьому процесі? Чим більше учасників, тим вищі витрати на управління та координацію; тим вищий ризик втрати інформації або неправильного розуміння завдань; і тим більше часу знадобиться для навчання.Грайлива історія з світу програмування: у 2007 році зміна кнопки на веб-сайті була можливою…Раніше цей процес був дуже простим: достатньо було зателефонувати вебмайстру, і проблема вирішувалася всього за п'ять хвилин; однак у 2017 році цей процес зазнав кардинальної трансформації. Тепер до цього процесу можуть брати участь різні функціональні ролі — зокрема, керівники команд, менеджери проектів, власники продуктів, технічні письменники, програмісти, тестувальники та інші колеги. На кожному етапі робочого процесу існує ризик неправильного формулювання, спотворення інформації або втрати даних.З точки зору дизайну, такий процес був би надто складним і неефективним. Тому новий процес вимагає ...Це зменшить кількість учасників.
Чи є якісь етапи процесу, які не приносять додаткової цінності кінцевому продукту? Наприклад, додаткове внесення інформації? Це часто зустрічається в державних установах. Зазвичай спочатку заповнюють заявку; потім оператор вносить цю форму в базу даних; після цього оригінальні документи сканують; і, нарешті, документи передають до іншого відділу, де може бути запитано додаткові документи або заявки.Кожен із цих кроків не призводить до додавання додаткової вартості до загального процесу — це лише процедурна дія.Додатковий нагляд та зменшення ризиків — кінцевий споживач ніколи не погодиться платити за ці етапи процесу; насправді ж ніхто ніколи не запитуватиме його щодо них. Однак ми повинні врахувати гіпотетичного кінцевого споживача та запитати його. Якщо він не погодиться «купити» етапи процесу, які, очевидно, не додають додаткової ціни, то нам потрібно видалити ці етапи з процесу — щоб зробити його простішим.
Чи існують некритичні етапи у процесі, які можуть уповільнити весь потік робіт? Наприклад, клієнт приїжджає на склад, щоб забрати товари, але йому доводиться чекати, поки наш бухгалтер у офісі перевірив усе його історію платежів — тоді як бухгалтер, можливо, зараз їсть обід — а звіт ще не може бути отриманий із бази даних. Потім клієнт терпляче чекає на складі, тоді як показники задоволеності наших клієнтів рухаються до нуля.Було б доцільним визначити такі некритичні етапи.Кроки для виключення з загальної послідовності процесу.
Чи спостерігаємо ми так званий «ефект йо-йо» у проектуванні процесів? Цей термін стосується дитячої іграшки з гумовим стрічком, яка рухається на певну відстань, перш ніж повернутися назад до руки власника. Аналогічно, процес, пов'язаний із проблемним проектуванням, також повертається до певної контрольної точки. Наприклад, після кожного етапу підготовки комерційної пропозиції її подають на розгляд керівнику відділу продажів. Таким чином, такий механізм існує.Замість одного контрольного пункту впроваджено кілька таких пунктів. На кожному з них необхідно чекати, доки керівник не матиме вільного часу, що призводить до затримок. Ці повторювальні затримки можуть значно накопичуватися, значно продовжуючи загальний термін виконання процесу. Фактичний час, необхідний для підготовки документа, залишається незмінним, однак час очікування в черзі значно збільшується. Безумовно, це явище слід усунути з процесу.
Чи можна сказати, що дизайн процесу є універсальним — тобто має єдиний розмір, який підходить для всіх випадків? Іншими словами, чи можемо ми бути впевненими, що наш процес працюватиме в усіх сценаріях, для кожного клієнта, для кожного продукту та для кожного ринку, якому ми обслуговуємо? Це найпоширеніша проблема, з якою ми стикаємося: продажний процес, розроблений однаково як для оптових, так і для роздрібних клієнтів, для індивідуальних, так і для корпоративних клієнтів. Або ж операції обслуговування, які не залежать відНаприклад, тривалість наших відносин із клієнтом або випуск кредитів без врахування того, чи є позичальник стабільним клієнтом банку. Такий загальний процес може бути надзвичайно витратним для обслуговування малих клієнтів, оскільки він передбачає участь великої кількості сторін. Крім того, він може бути шкідливим для постійної клієнтилії компанії через надмірний нагляд. У таких випадках краще розбити цей загальний процес на кілька спеціалізованих процесів.процеси.
Ще одним цікавим явищем, яке часто спостерігають у великих компаніях, є наявність спеціалізованого координатора серед учасників процесу (вирішувача проблем цього процесу). Якщо ви помітили, що серед учасників процесу є особа, яка не додає додаткової цінності, а лише координує та контролює інших учасників, це є надійним показником погано спроектованого процесу. У таких випадках процес, ймовірно, є складним і недостатньо розуміним для учасників.Інші учасники не мають чіткого уявлення про власну роль та цілі своїх колег; цілі процесу залишаються неопредженими, а його кінцевий результат — недостатньо встановленим. Тому необхідний спеціаліст з вирішення проблем. Загалом, для вдосконалення структури процесу знадобиться значний зусилля.
Прості зміни у дизайні можуть мати значний ефект: вони залучать більше клієнтів, роблячи ваш сервіс для них простішим і інтуїтивнішим; знижують витрати на рекламу, оскільки зростає частка клієнтів, які залишаються; скорочують кадрові витрати, оскільки зменшується кількість учасників процесу; підвищують задоволеність клієнтів і мінімізують рівень відтоку персоналу, адже процес стає значущішим і краще керується.Інтенсивні та ретельні інтелектуальні зусилля — і величезні вигоди в результаті!
