МОТИВАЦІЯ РУЙНІВНОЇ СИЛИ - Светлана Новикова
У всіх програмах підготовки керівників завжди враховуються два ключові принципи: усі цілі мають відповідати критеріям SMART, а мотивація завжди слід розуміти через ієрархію потреб Маслоу. На підвищених курсах додається, що базові потреби Маслоу не є чинниками мотивації, а радше чинниками адекватності при виборі роботодавця — або, іншими словами, чинниками гігієни Герцберга.Це може здатися дещо не привабливим, проте важко заперечувати погляди видатних піонерів теорії мотивації — вони, безсумнівно, є правильними.
Кожен керівник — від тих, хто очолює невеликі команди, і до інших — стикається з питанням мотивації персоналу під своїм керівництвом. У більшості випадків під час зустрічі з вищим керівником компанії кожен керівник знаходить рішення, яке, на його думку, найкраще підходить для співробітників його «унікального» підрозділу.
Явні проблеми виникають, коли ідеальна система мотивації не дозволяє досягти зазначених вище SMART-цілей. Найпоширенішим управлінським підходом є модифікація самої системи мотивації. Проте немає потреби глибоко вивчати питання зміни мотивації — чи то шляхом впровадження «кар та нагород», чи то шляхом обчислення прибутку від інвестицій у мотивованих працівників після досягнення встановлених SMART-цілей. Цей підхід уже застосовувався у практиці кожного менеджера.Інше рішення, безсумнівно, існує — воно вже підтверджене емпіричним досвідом.
Що має зробити керівник, якщо SMART-цілі були перевищено? Саме тут починає прояватися руйнівна сила мотивації, що ґрунтується на теорії справедливості. Поширена думка полягає в тому, що якщо цілі були перевищено на більше ніж на 20%, то вони були встановлені неправильно — або були занадто низькими, або не відповідали SMART-критеріям. Завжди існують варіації цього аргументу, які заперечують перевагу таких результатів. Але що робити, якщо ціль була перевищена на більше ніж на 100%?Яка б була початкова реакція?Мотивація: оцінити компетентність керівника, який встановив таку низьку ціль, або дослідити, що дозволило працівнику перевищити цю ціль; як слід структурувати винагороду працівника у разі значного перевищення його показників продуктивності?
Це ключовий аспект взаємодії з працівниками. Коли робота виконана надзвичайно добре, компанія отримує додатові переваги у вигляді зростання обсягів продажів та підвищення кінцевого прибутку. Працівники очікують, що компанія поділиться цими перевагами з ними — і що такий результат буде справедливо винагороджений. Однак якщо ви визначаєте або виплачуєте винагороду працівникові на основі початкового плану для досягнутого, але не перевищеного, показника продуктивності, ви порушуєте це очікування.Це підриває подальшу мотивацію працівника перевищувати цільові показники продуктивності, оскільки його зусилля не перетворювалися на додаткові особисті вигоди. Таким чином ви знищили як раціональну, так і емоційну мотивацію працівника.
Чим є мій пост? Він присвячений тому факту, що працівник, який відчуває, що з ним ставляться несправедливо щодо його результатів роботи та оплати праці, ще деякий час буде змушений залишатися у компанії. Ієрархія потреб Маслоу та її основні рівні ніхто не скасував — однак очевидно, що такий працівник залишить компанію, як тільки обставини дозволять це зробити. Чи є це проблемою — це питання, яке слід вирішити керівником або наглядачем.Однак не кожен працівник перевищує свої цільові показники продуктивності на більше ніж 100 відсотків…
