МОТИВАЦІЯ ЧИ СТИМУЛЮВАННЯ СПІВРОБІТНИКІВ? НОТАТКИ ВЛАСНИКА - Юлий Некрасов
Я хотів би поділитися своїми думками про управління персоналом — не як бізнес-коуч, який навчає інших правильним методам, а як власник бізнесу, який керує кол-центром, спеціалізуючимся на маркетингу холодного залучення.
Для мене існують два інструменти для підвищення ефективності працівників: мотивація та стимули. Різниця між ними дуже проста. Мотивація — це те, що ви отримуєте, коли виконуєте певну дію; тоді як стимули — це те, як вас винагороджують, якщо ви не виконуєте певну дію — класичний приклад: «помахати по спину та дати цукерок»!
Західна менеджерська теорія стверджує, що люди навколо нас є високо мотивованими: вони визначають для себе життєві цілі та розбивають їх на щоденні особисті цілі та завдання, для яких слід використовувати лише мотивацію. Але мотивація? Це — цілком інша система, подібна до системи рабства!
Але що ми насправді бачимо? Особа хоче знайти роботу і навіть прикладає певних зусиль до пошуку — тобто вона має мотивацію. Однак, як тільки вона проходить співбесіду та підписує документ про призначення на роботу, у її свідомості відбувається переключення: вона починає працювати з усвідомленням, що має... має прибувати вчасно, дотримуватися планів — іншими словами, працювати. Але відчуття «обов'язковості» перед кимось — це спосіб мислення слуги, який працює ефективніше, коли він має таке усвідомлення.Вони постачаються з тканинною ременем.
Отже, ідеальним працівником є та людина, яка чітко розуміє, чого вона хоче у житті, і має самодисципліну — тобто, щоб досягти своїх цілей, вона готова приходити на роботу вчасно та виконувати свої виробничі завдання. Але де можна знайти таких працівників за розумну ціну?
Для працівників, які працюють під моїм керівництвом, я застосовую такий підхід: я мотивую їх до досягнення результатів і заохочую їх дотримуватися правил!
На практиці це реалізується наступним чином: співробітник отримує базову зарплату, яка відповідає його кваліфікації. У обмін на цю зарплату я вимагаю від нього прибуття на роботу вчасно, дотримання норм безпеки та робочих правил, а також виконання певного плану — зокрема, виконання лише тих завдань, які відповідають 100% його можливостям. Я не можу зрозуміти абсурдності того, що називають «планом продажів». Скажіть мені: як це може становити 100% відповідальності співробітника, якщоЧи впливають такі чинники, як стратегія ціноутворення, асортимент продукції, реклама, попит та ще близько ста тисяч інших факторів, на обсяги продажів?
Просто кажучи, план моєї продажної команди такий: виконати N дзвінків, ввести N записів у базу даних та надіслати N інформаційних матеріалів щомісяця. Якщо працівник не досягає цих цілей до закінчення пробного строку — періоду, протягом якого він проходить навчання — я просто розірваю його трудове співробітництво.
Якщо порушення виникають пізніше, усі знають, що спочатку я проведу щиру розмову з особою, потім накладу штраф і, нарешті, звільню її.
Якщо вищезазначений процес призводить до отримання результату — а саме до отримання коштів — працівник отримує бонус — або в розмірі відсотка від доходів, або від прибутку — за умови, що він має право на переговори.
Якщо результати не відповідають моїм очікуванням, я починаю замислюватися, що може йти не так у моїй стратегії ціноутворення, асортименті продуктів, маркетинговому підході чи в будь-якому з інших 100 000 чинників, що впливають на результат. У такому разі я залучаю одного зі своїх співробітників — людину, яка стає для мене експертом і вказує, що потрібно змінити, налаштувати або замінити.
Цей підхід сприяє розвитку внутрішньої мотивації, інтегрує самодисципліну, підтримує ініціативність і, в результаті, підвищує прибутковість компанії.
Я впевнений, що в ваших організаціях ситуація є значно складнішою. Проте класичний підхід «цукерка — палиця» можна застосувати до будь-якої компанії та будь-якого працівника, що дає можливість підвищити продуктивність працівників.
